ใครๆก็อยากเป็น “ผู้นำ” โดยไม่สนใจด้วยซ้ำไปว่า “ผู้นำที่แท้จริง” ต้องเป็นเช่นไร รวมทั้งไม่เข้าใจว่าการเป็นผู้นำนั้นเป็นเพียง “จุดเริ่มต้น” ไม่ใช่ “จุดสิ้นสุด” ผู้คนจำนวนมากจึงยึดถือเอาสถานะผู้นำนั้น เป็นเพียงเครื่องมือหรือปัจจัยในการสร้างความสำเร็จให้แก่ส่วนรวม
ตั้งใจจะเรียบเรียง ถ่ายทอด แนวความคิดในการบริหารจัดการองค์กรขนาดใหญ่ระดับโลกของ คอลิน เพาเวลล์ ที่มีฐานความคิด "นอกกรอบ" ตำราการบริหารจัดการทั่วไป ! แม้ว่าฐานความคิดของคอลิน เพาเวลล์ จะมีพื้นฐานประสบการณ์ชีวิตจากการการเป็น "ทหาร" แต่ไม่อาจปฎิเสธได้ว่าแนวทางการบริหารจัดการองค์กรของคอลิน เพาเวลล์ เป็น "ความจริง" และการเรียบเรียงตรงนี้คงต้องใช้เวลามากพอสมควร จึงขอนำเสนอในส่วนของ "การเป็นผู้นำ" ของคอลิน เพาเวลล์ เป็นเบื้องต้นก่อน
คนที่นำเสนอในเรื่องการเป็นผู้นำของคอลิน เพาเวลล์ คือ ศาสตราจารย์ฮารารี แห่งมหาวิทยาลัยซานฟรานซิสโก ซึ่งเขียนไว้ที่นิตยสาร "รีดเดอร์ ไดเจสท์" ฉบับภาษาจีน และ "ก่อศักดิ์ ไชยรัศมีศักดิ์" แปลเป็นภาษาไทยไว้ที่ "วิถีผู้นำ สู่ความสำเร็จ"
บ็อบ มาร์เลย์ เป็นเสมือนสัญลักษณ์อย่างหนึ่งของจาไมกา
Lt. Colin Powell at Fort Devens, 1961
This photo was presented to the Fort Devens Museum by General Colin Powell. It shows a young 1Lt. Powell at Fort Devens in the early 1960's during winter training.
เพาเวลล์เป็นลูกชายของผู้อพยพจากจาไมก้า ระหว่างเรียนอยู่ในระดับมหาวิทยาลัยได้เข้ารับการฝึกอบรมหลักสูตรเตรียมทหาร หลังจบการศึกษาได้เดินทางไปรบที่เวียดนามถึงสองครั้ง และได้รับเหรียญตราเกียรติยศมากมาย
ปี 1972 ประธานาธิบดีนิกสัน เพาเวลล์ได้รับรางวัล "White House Followship" นับแต่นั้นมาเพาเวลล์ก็ก้าวหน้าในอาชีพทหารอย่างไม่หยุดยั้ง
ปี 1989 ประธานาธิบดีบุช ได้แต่งตั้งให้เพาเวลล์เป็นผู้บัญชาการทหารสูงสุด นับว่าว่าเป็นคนดำคนแรกที่ได้ดำรงรงตำแหน่งนี้ และมีอายุน้อยที่สุด !
ปี 1993 เพาเวลล์ปลดเกษียณจากกองทัพ กลานเป็นนักพูดฝีปากเด่น ที่สังคมคาดว่ามีโอกาสสมัครรับเลือกตั้งเป็นประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกา ! และยังดำรงตำแหน่งประธานกรรมการบริหารของบริษัทหลายแห่ง อีกทั้งยังได้ริเริ่มโครงการ "American Promise" เพื่อการพัฒนาเยาวชนของสหรัฐอเมริกา
ปี 2001 ประธานาธิบดีบุชผู้ลูก แต่งตั้งให้เพาเวลล์ดำรงตำแหน่ง รัฐมนตรีว่าการกระทรวงการต่างประเทศ
Operation Desert Storm
Chairman of the Joint Chiefs of Staff Gen. Colin Powell speaks via satellite to the Pentagon while visiting troops during Operation Desert Shield.
แนวความคิดของคอลิน เพาเวลล์
1. เปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแสดงความคิดเห็นตามความเป็นจริง
เพาเวลล์ พูดว่า "ยามที่ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่พูดถึงปัญหาของเขากับคุณ นั่นก็หมายความว่าเขาไม่ได้อยู่ใต้บังคับบัญชาของคุณอีกต่อไป" เพาเวลล์ทำทุกอย่างเพื่อร่นระยะห่างระหว่างมนุษย์กับมนุษย์ให้สั้นลง แม้กระทั่งจัดมุมสนทนาในห้องทำงานที่กว้างขวาง โอ่อ่า ให้มีมุมรับแขกมีเพียงแค่โต๊ะกลมตัวเล็กและเก้าอี้ไม่กี่ตัว สร้างบรรยากาศเป็นกันเอง ไม่มีความกดดันใดๆ ทั้งสิ้น เพาเวลล์หวังว่าเขาจะได้รับฟังความคิดเห็นที่เป็๋นจริงจากผู้ใต้บังคับบัญชาทุกระดับ พูดง่ายๆ คือ ผู้นำต้องเปิดโอกาสให้ลูกน้องได้ใกล้ชิด พูดคุยถึงความคิดเห็นของตนเองโดยไม่ต้องกังวลว่าจะโทษลงโทษไม่ทางตรงก็ทางอ้อม !
2. อย่ามัวแต่รอรับคำสั่ง
"หากไม่ลองลงมือทำ เราจะไม่มีวันรู้ได้ว่า อะไรที่เราทำได้" ในองค์กรทั่วไป หากเสนอความคิดเห็นใหม่ๆ เจ้านายอาจจะไม่ตัดสินใจตามที่เสนอเพราะเจ้านายมีเรื่องกังวลและเรื่องต้องพิจารณามากมาย แต่เพาเวลล์บอกว่าถึงเวลาที่ควรลงมือทำก็ควรลงมือทำ แนวความคิดนี้สรุปได้ว่า "ความแตกต่างของคนในองค์กรไม่ได้อยู่ที่ประสบการณ์และการศึกษา แต่อยู่ที่เจตนารมย์อันแน่วแน่ที่จะทำงานให้ได้ผลดีที่สุด"
ผู้นำในกลุ่มระดับ "ธรรมดา" จะทำงานตามคำสั่งที่ได้รับมา หลังงานสำเร็จลุล่วงไปแล้ว ก็จะคอยรับคำสั่งใหม่ต่อไป แต่ผู้นำในกลุ่มระดับ "พิเศษ" จะไม่เสนอขอให้เจ้านายพิจารณาอนุมัติ เห็นชอบในทุกเรื่อง แต่จะนำพาให้ลูกน้องให้ลองวิธีการใหม่ๆ พวกนี้จะเป็นกลุ่มที่มีความรับผิดชอบและรับฟังคำสั่งแต่ในขณะเดียวกันจะมองข้ามเรื่องหยุมๆ หยิมๆ เพื่อให้งานลุล่วงไปด้วยดี
3. อย่าเชื่อผู้เชี่ยวชาญไปทั้งหมด
"ต้องมองให้เห็นเนื้อแท้ของเรื่องราว อย่าถอยหนีเพียงเพราะไม่ชอบข้อเท็จริง" เพาเวลล์เป็นผู้นำที่โดดเด่นได้เพราะไม่ถูกชักนำไปตามกระแสวิพากษ์วิจารณ์ของมวลชน สังคม โดยง่าย ผู้นำที่ดีจะไม่ถูกตบตาได้ง่ายๆ ไม่ตื่นตระหนกจนเสียการ หรือทำงานอย่างขอไปที
ผู้นำต้องไม่เชื่อตามอคติของหัวหน้างาน ผู้เชี่ยวชาญ เพราะผู้เชี่ยวชาญก็สามารถผิดพลาดได้ แต่ต้องเชื่อว่าทุกคนในองค์กรมีหน้าที่ที่ต้องเสนอข้อสงสัยต่อความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ ทั้งนี้ไม่ใช่เป็นเพราะผู้นำคิดต่าง แสดงอำนาจ จับผิด ต่อผู้เชี่ยวชาญ แต่เป็นการช่วยให้องค์กรบรรลุถึงเป้าหมาย
4. เป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน
เพาเวลล์กล่าวว่า "เมื่อได้รับคำสั่งให้ปฏิบัติภารกิจ สมาชิกทุกคนในกองพล รวมทั้งคนที่มาเก็บขยะในตอนกลางคืน ต้องเข้าใจเหมือนกันหมด" ผู้นำจำนวนมากให้ความสำคัญกับเป้าหมายขนาดใหญ่และแผนการระยะยาว ซึ่งเป็นหน้าที่หลักของผู้นำ แต่เพาเวลล์เห็นว่าวิธีการดำเนินการตามแผนงานก็เป็นสิ่งสำคัญมากเช่นกัน แผนงานงานต้องดำเนินสอดคล้อง พร้อมเพรียง กับความเป็นจริงจึงจะมีพลังขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายได้ และต้องเลือกงานที่เชื่อมั่นว่าจะสามารถดำเนินการได้ ตั้งเป้าหมายที่ไม่ยากและซับซ้อนเกินไปเพื่อให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจและพร้อมที่จะปฏิบัติตาม
5. ให้ความสนใจกับรายละเอียด
"จะสำเร็จการใหญ่ได้ ก่อนอื่นต้องเริ่มบ่มเพาะจากเรื่องเล็กๆ ความสำเร็จไม่ได้ได้มาด้วยโชค แต่เป็นผลจากความพยายามมานะบากบั่น" ผู้นำมักจะมีภารกิจการงานมากมาย รัดตัว จึงให้ความสำคัญกับภาพรวมโดยละเลยรายละเอียดปลีกย่อย จึงลืมไปว่าภาพรวมนั้นเกิดขึ้นจากรายละเอียดปลีกย่อยที่รวมกันเป็นภาพใหญ่ รายละเอียดจะมีส่วนช่วยในการวางแผนที่ดีมีประสิทธิภาพ
6. ปรับเปลี่ยนตามสถานะการณ์
เพาเวลล์เคยบันทึกไว้ว่า "ผมจะไม่วางกรอบให้ตนเอง ไม่เดินตามวิธีบริหารแบบสมัยนิยม วิธีการที่จะทำให้ภารกิจสำเร็จลุล่วงไปได้นั้น ต้องกำหนดตามสถานะการณ์เฉพาะ" และ "การรู้แจ้งในสถานการณ์อย่างแม่นยำ จึงจะสามารถนำคนอื่นได้อย่างมีประสิทธิภาพ สภาพการณ์สามารถเปลี่ยนแปลงได้ทุกเวลา่ ดังนั้นผู้นำทีดีต้องเตรียมพร้อมที่จะปรับยุทธการให้เข้ากับเหตุการณ์เสมอ" เพาเวลล์ไม่นิยมคำศัพท์เทคนิคด้านบริหารตามสมัยนิยม ไม่ยอมรับรูปแบบการบริหารที่ตายตัว มีหลักการเฉพาะตัวที่ยืดหยุ่น ไม่ยึดสูตรตายตัว แต่สุดท้ายเป้าหมายยังคงไม่เปลี่ยนแปลง
7. เชื่อมั่นในผู้ลงมือปฏิบัติการ
เพาเวลล์ได้เตืนสติทุกคนว่า "ผู้ที่ลงมือปฏิบัติการจะเป็นผู้ที่เข้าใจปัญหาดีที่สุด มองสถานะการณ์ได้ชัดเจนที่สุด ดังนั้นจึงมักเป็นผู้ที่รู้ซึ้งและมีข้อคิดเห็นที่เฉียบแหลมที่สุด" เพาเวลล์เชื่อว่าทูตที่ประจำที่ต่างประเทศเป็นผู้รู้จริงและถ่องแท้กว่าเจ้าหน้าที่ของรัฐบาลที่อยู่ภายในประเทศ ส่วนเรื่องคอมพิวเตอร์ เพาเวลล์เห็นว่าองค์กรควรมีเครื่องคอมพิวเตอร์ที่มีประสิทธิภาพหลายๆ เครื่อง เพื่อสร้างเป็นเครือข่ายที่รวดเร็วแม่นยำ มีประสิทธิภาพที่โดดเด่น และเชื่อว่าการทำลายกรอบการทำงานแบบเก่าๆ ไม่ได้เกิดจากหน่วยงานส่วนกลาง ส่วนกลางสามารถสนับสนุนการปฏิรูปแต่ไม่สามารถนำมาซึ่งการปฏิรูปองค์กรไปสู่ความก้าวหน้าได้ โดยปกติแล้วหน่วยงานที่เป็นลงมือผู้ปฏิบัติต่างหากเป็นผู้ทำให้เกิดผล
8. มองโลกในแง่ดี
"จงขจัดปัจจัยที่ไม่เอื้อประโยชน์ออกไป เพื่อลดอุปสรรคต่อแผนงาน และจงอย่าท้อแท้เป็นอันขาด" การมองโลกในแง่ดีสามมารถช่วยเพิ่มพละกำลัง คือความหวัง ความเชื่อมั่นของผู้นำ สามารถแพร่ขยายติดต่อไปยังคนในองค์กรได้ ทำให้ทุกคนมีความหวัง ความเชื่อมั่นแบบเดียวกัน "หากคุณประสบกับปัญหายุ่งยาก จงพยายามเผชิญกับมันด้วยมุมมองที่ดี เปลี่ยนวิกฤติให้เป็นโอกาส"
อ่านแล้ว วังเวงประเทศไทย มันช่างตรงกันข้ามกันอย่างสิ้นเชิง ทุกเรื่อง !
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น